RENCANA STRATEGIS MSDM DENGAN HR TOOLS DAN KPI

RENCANA STRATEGIS MSDM DENGAN

HR TOOLS DAN KPI

BAB I

PENDAHULUAN

Perubahan lingkungan yang cepat dan perkiraan terhadap dampak era globalisasi harus diantipasi dan disadari untuk manajemen rumah sakit. Kemajuan dan pemikiran yang kritis dari masyarakat, perlu mendapat perhatian dan kesepakatan tinggi. Pesaingan antara rumah sakit swasta yang jumlahnya terus bertambah, semakin memperjelas pentingnya mutu SDM. SDM merupakan salah satu faktor kunci kemajuan suatu organisasi, bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau asset bagi organisasi.

            MSDM telah dimulai pada zaman kuno ketika manusia mulai mendirikan Negara, lembaga bisnis dan lembaga sosial. MSDM diterapkan dengan baik dikerajaan Tiongkok pada tahun 2000 SM untuk menyeleksi dan mengembangkan karir para pegawai kerajaan.

            Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber daya untuk mencapai strategi ini. Perencanaan strategis atau strategic planning merupakan sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju lima tahun sampai dengan sepuluh tahun ke depan (Kerzner,2001).

            Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyaai keunggulan kompetitif maka para pimpinana organisasi, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning (Brown,2005).

            Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi penelitian beberapa ahli (e.g Ansoff,1965 ; Anthony,1965 ; Lorange,1980 ; Steiner, 1979). (Lorange,1980) menuliskan bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan merubah perusahaan / organisasi sehingga apabilaa strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.

            Dengan menerapkan system manajemen kinerja, organisasi berupaya untuk memastikan agar arah pengembangan organisasi selaras dengan visi, misi dan rencana strategis organisasi. HR assesment tools dan KPI (Keys Performance Indicator) yang tepat dapat memberikan gambaran penilaian pencapaian kinerja organisasi dapat terukur sesuai dengan tujuan organisasi yang tertuang dalam rencana strategi organisasi.

           

BAB II

LANDASAN TEORI

            Visi adalah pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau masa yang akan datang (Akdon, 2006). Rumusan visi yang baik sebaiknya memberikan isyarat :

• Visi beorientasi ke masa depan, untuk jangka waktu yang lama
• Menunjukan keyakinan masa depan yang jauh lebih baik, sesuai dengan norma                    harapan masyarakat
• Visi organisasi harus mencerminkan standar keunggulan dan cita-cita yang ingin dicapai
• Visi harus mencermikaan dorongan yang kuat akan tumbuhnya inspirasi,semangat dan komitmen bagi stakeholder
• Mampu menjadi dasar dan mendorong terjadinya perubahan dan pengembangan ke arah yang lebih baik
• Menjadi dasar perumusan misi dan tujuan organisasi
• Dalam merumuskan visi harus disertai indikator pencapaian visi

 

Misi merupakan tindakan atau upaya untuk mewujudkan visi atau penjabaran visi dalam bentuk rumusan tugas, kewajiban dan rancangan tindakan yang dijadikan arahan untuk mewujudkan visi.

Tujuan merupakan penjabaran dari pernyataan misi, dimana tujuan adalah sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Penetapan tujuan pada umumnya didasarkan pada faktor-faktor kunci keberhasilan yang dilakukan setelah penetapan visi dan misi. Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif akan tetapi harus dapat menunjukan kondisi yang ingin dicapai dimasa mendatang (Akdon,2006). Tujuan akan mengarahkan tujuan sasaran, kebijaksanaan, program dan kegiatan dalam rangka merealisasikan misi, oleh karena itu tujuan harus dapat menyediakan dasar yang kuat untuk menetapkan indikator. Pencapaian tujuan dapat dijadikan indikator untuk menilai kinerja sebuah organisasi.

Sasaran merupakan target yang terukur sehingga indikator tingkat keberhasilan dari tujuan yang telah ditetapkan. Program adalah implementasi dari visi, misi dan tujuan. Program yang dimaksud adalah program kerja atau program operasional.

(Akdon,2006 : 302) menyatakan bahwa, langkah-langkah perencanaan strategis terdiri dari  :

• Rumusan perumusan visi, misi dan nilai-nilai.
• Telah lingkungan strategik, yang terdiri dari analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal
• Analisis strategik dan kunci keberhasilan
• Rencana strategis yang terdiri dari merumuskan tujuan, sasaran, strategi, kebijakan,program,kegiatan suatu organisasi

Sumber daya organisasi

            Organisasi / perusahaan memerlukan , mempergunakan dan mensinergikan berbagai sumbe daya dalam mencapai tujuan. Sumber daya adalah sesuatu yang dapat membuat organisasi mempunyai daya, kekuatan,  kekuasaan, dan energi sehingga dapat bergerak melaksanakan aktifitas untuk mencapai tujuannya dalam lingkungan organisasi yang kompetitif. Tanpa sumber daya, organisasi tidak dapat melakukan sesuatu dan mencapai tujuannya.

            Sumber daya organisasi banyak jenisnya, akan tetapi sumber daya utamanya adalah sebagai berikut :

v Sumber daya manusia

SDM merupakan kunci dari semua sumber daya organisai. Sumber-sumber lainnya hanya diperoleh dan berfungsi jika organisasi mempunyai SDM yang berkualitas. SDM yang berkualitas, mempunyai pengetahuan, keterampilan,kompetensi,kewirausahaan dan kesehatan fisik dan jiwa yang prima, bertalenta,mempunyai etos kerja dan motivasi kerja tinggi yang dapat membuat organisasi berbeda antara sukses dan kegagalan. Efektifitas dan efisiensi sumber-sumber organisasi lainnya hanya dapat dicapai kalau sumber daya manusianya berkualitas.

v Sumber daya financial

Setiap perencanaan dijabarkan menjadi anggaran untuk membiayai semua aktifitas manajemen. Tanpa dukungan angggaran para manajer dan pegawai tidak dapat melaksanakan tugasnya .

v Sumber daya fisik

v Sumber daya teknologi

v Sumberdaya alam

v Sumber daya informasi

Tujuan utama MSDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi dapat mencapai sukses, tujuan melalui anggota organisasi.

Fungsi MSDM :

a.     Perencanaan strategik SDM

Proses perencanaan SDM jangka panjang yanhg merupakan bagian daripada perencanaan strategik manajemen organisasi.

Tujuan : mendukung pelaksanaan rencana straategik organisasi

b.     Perencanaan SDM

Dalam rencana ini manajer sdm merencanakan pengadaan SDM baru, mengembangkan SDM yang ada, mengurusi kompenssasi, kesejahteraan, mengurusi hubungan industrial, PHK, dsb

c.     Membangun kinerja

Sdm yang harus bekerja secara maksimal dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang ada dalam deskripsi tugasnya (job description). Ada kecenderungan sebagian sdm untuk bekerja secara minimal akan tetapi mengingikan imbalan yang maksimal. Jika ini  yang terjadi, perusahaaan / organisasi akan merugi yang  akhirnya berimbas pada perusahaan / organisasi akan tidak mampu memberikan kesejahteraan kepada SDM. Agar hal tersebut tidak terjadi, SDM perlu dimanajemeni kinerjanya agar menghasilkan kinerja maksimal. SDM juga perlu dikembangkan pengetahuan, kemampuan, kompetensi dan motivasi kerjanya serta diberdayakan agar kompetitif.

d.     Imbalan SDM

Perusahaan / organisasi harus memberikan kompensasi yang layak dan menjamin kesejahteraan hidup

e.     Hubungan industrial

Membangun hubungan baik antara perusahaan dan para karyawan

f.      Manajemn SDM internasional

g.     Sistem informasi MSDM

Perencanaan strategik

            Merupakan proses menyusun rencana stratigik yang merupakan suatu keputusan mengenai apa yang akan dilakukan dalam kurun waktu jangka panjang yang mengoptimalkan keterkaitan antara organisasi dengan lingkungannya dan menformulasikan serrta menyusun rencana operasi untuk mencapai tujuan.

HR Assesment Tools dan KPI

            HR assessment tools adalah alat penilaian tentang sdm dalam suatu organisasi.

Komponen-komponen MSDM :

1. Kapasitas MSDM (anggaran,staff)
2. Perencanaan SDM (visi,misi,renstra)
3. Kebijakan dan pelaksanaan MSDM (job class system, remunerasi sistem,pola recruitment, program orientasi, prosedur disiplin dan keluhan,dll)
4. Data MSDM (kepegawaiaan, komputerisasi)
5. Manajemen kinerja (job desk, supervisi, review)
6. Diklat (pelatihan staf, pengembangan manajemen dan kepemimpinan, eksternal training institution)

Penilaian

Total komponen assessment ada 21 komponen dengan  nilai :

-       > 80%   nilai maksimum à baik

-       60 % - 80%   nilai maksimum à cukup baik

-       40% - 60% nilai maksimum à kurang baik

-       20% - 40% nilai maksimum à buruk

-       < 20% nilai maksimum à rno rules = no management

“ Manajemen kinerja adalah suatu ilmu untuk menerapkan sutau konsep manajemen guna mewujudkan visi dan misi organisasi dengan mmempergunakan sumber daya diorganisasi untuk melaksanakan kegiatan di organisasi secara maksimal. Adapun system manajemen kinerja merupakan suatu system yang diterapkan oleh organisasi untuk memastikan tujuan perusahaan / organisasi yang tertuang dalam visi, misi, dan rencana strategis organisasi tercapai dengan efektif dan efisien. Dengan menerapkan “Sistem Manajemen Kinerja”, organisasi memiliki cara untuk  mengukur kemampuannya untuk mengeksekusi strategi.   System manajemen kinerja juga akan  mendorong organisassi untuk mengelola seluruh sumber daya, kesisteman, dan karyawannya agar hasil kerja yang diberikaan selaras dengan visi, misi dan sasaran strategis organisasi.”

Key Performance Indicator

            Indikator kinerja utama adalah serangkaian indikator kunci yang bersifat terukir dan memberikan informasi sejauh mana sasaran strategis yang dibebankan kepada ssuatu organisasi sudah berhasil dicapai. Unsur-unsur yang terdapat dalam KPI terdiri atas tujuan strategis, indikator kunci yang relevan dengan sasaran strategis tersebut, sasaran yang menjadi tolak ukur, dan jangka waktu/periode berlakunya KPI tersebut.

Tujuan penepatan KPI :

1. Untu menghubungkan antara vis, misi,tata nilai, strategi organisasi, sasaran kinerja organisasi dengan aktifitas untuk mencapai sasaran kinerja yang diinginkakn
2. Untuk mengukur trend kinerja organisasi dan atau divisi apakah terdapat kenaikan atau terjadi penurunan yang signifikan.
3. Untuk membandingkan kinerja organisasi terkini dengan kinerja historis organisasi, atau membandingakan dengan kinerja organisasi lainnya sehingga organisasi mendapatkan gambaran mengenai keunggulan atau kelemahan organisasi dibandingkan pesaing, serta mengetahui peluang-peluang utuk menciptakan nilai tambah
4. KPI organisasi digunakan sebagai dasar penetapan KPI atau sasaran kinerja divisi dan individu
5. Hasil pencapaian KPI  menjadi dasar untuk memberikan penghargaan (reward) dan konsekuensi sehingga KPI juga bermanfaat untuk mendorong motivasi bekerja dan priaku yang baik bagi karyawan

Pembobotan indikator kinerja indiviidu

            Untuk indikator kinerja individu, pembobotan merupakan upaya untuk menekankan indikator kinerja yang perlu mendapat perhatian atau menjadi prioritas. Pada umumnya KPI individu yang diturunkan dari KPI organisasi / KPI divisi serta sasaran kerja operasional yang diperoleh dari  dokumen “Uraian Jabatan” mendapat bobot yang  lebih tinggi (bobot masing-masing KPI berkisar antara 20%-40%) dengan total bobot KPI individu yang mencerminkan aspek hasil kinerja tersebut antara 60-80%. Sementara itu KPI, individu yang merupakan aspek individu atau mengacu pada uraian jabatan atau cenderung mendapat bobot yang lebih kecil (bobot masing-masing KPI berkisar 5-15%), dengan total bobot kpi individu yang mencerminkan aspek prilaku (aspek kopetensi dan kepemimpinan) berkisar antara 20-40%. Namun demikian hindari penilaian KPI yang terlalu kecil untuk masing-masing indikator ( <5% ) karena menandakan bahwa jumlah indikator yang dimiliki terlalu banyak.

            Evalusi pencapaian indikator kinerja individu adalah metode dan proses penilaian hasil pencapaian individu sesuai dengan target sasaran kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya.  Istilah yang sering  digunakan untuk proses evaaluasi kenerja individu adalah “performance appraical”. Appraical merupakan istilah dari  bahasa latin appratiare yang artinya memberikan nilai atau  penghargaan. Proses evaluasi sebaiknya dilakukan secara objektif transparan,dan bebas dari faktor subjektifitas (like and dislike).

BAB III

HASIL ASSESMENT  HR TOOLS MSDM

RS X JAKARTA

Tabel Assesment HR Tools MSDM  

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KAPASITAS MSDM
ANGGARAN MSDM	TIDAK ADA ANGGARAN YG DIALOKASIKAN UTK MSDM DAN KEGIATANNYA DALAM ORGANISASI	SDH ADA ALOKASI ANGGARAN NAMUN SANGAT TERBATAS BAGI MSDM NAMUN BELUM CUKUP UTK KEGIATAN LAINNYA (PERENCANAAN, PELATIHAN, DLL)	ALOKASI ANGGARAN UTK MSDM SDH CUKUP BAIK, DAN SDH ADA ALOKASI UTK KEGIATAN LAINNYA WALAU MSH TERBATAS (PENGEMBANGAN, EVALUASI, PERENCANAAN JANGKA PANJANG)	ALOKASI ANGGARAN MSDM DAN KEGIATANNYA SDH CUKUP ADEKUAT DAN MEMILIKI ACUAN DASAR NAMUN MASIH BELUM MEMILIKI POLA PERENCANAAN YG JELAS & TETAP (IRREGULAR)	ALOKASI ANGGARAN MSDM DAN SELURUH KEGIATANNYA SUDAH MEMILIKI POLA YG JELAS & TETAP, BERDASARKAN PERENCANAAN STRATEGIS	3
STAFF MSDM	TIDAK ADA STAF YG DITUGASKAN UTK MENGELOLA SDM DALAM ORGANISASI	SDH ADA STAF YG MENGELOLA MSDM NAMUN MEMILIKI PENGALAMAN TERBATAS TTG MSDM, DAN KADANG MERANGKAP TUGAS DI BAGIAN LAIN	SDH ADA STAF YG CUKUP BERPENGALAMAN DLM MSDM DAN BERKOMPETEN DALAM PELAKSANAAN PROSEDUR DASAR (REKRUTMEN, PHK, DLL)	SDH LEBIH BANYAK STAF YG MEMILIKI PENGALAMAN MSDM DAN TERLATIH, NAMUN BELUM DAPAT DILIBATKAN DALAM PERENCANAAN MSDM JANGKA PANJANG DLM RENSTRA	JUMLAH STAF YANG MEMILIKI PENGALAMAN & KOMPETENSI MSDM SDH MEMADAI DAN MAMPU DILIBATKAN DLM RENSTRA MSDM	2

TABEL 2.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
PERENCANAAN MSDM
VISI & MISI ORGANISASI	BELUM ADA VISI & MISI ORGANISASI	SUDAH ADA VISI DAN MISI ORGANISASI, NAMUN BELUM ADA RENCANA STRATEGIS ORGANISASI	SUDAH ADA VISI DAN MISI ORGANISASI DALAM RENSTRA NAMUN BELUM ADA KETERKAITAN SECARA FORMAL DG PERENCANAAN MSDM	VISI DAN MISI ORGANISASI SDH TERHUBUNG SECARA FORMAL DG VISI MISI BIDANG MSDM DI RENSTRA ORGANISASI	VISI MISI SDH DIGUNAKAN SEBAGAI DASAR FORECASTING DLM PERENCANAAN KEBUTUHAN SDM JANGKA PANJANG (5-10 TH)	3
PERENCANAAN MSDM	BELUM MEMILIKI PERENCANAAN MSDM TAHUNAN	PERENCANAAN MSDM SDH DILAKUKAN NAMUN TIDAK DIDASARKAN PADA ASESMEN YG JELAS DAN KEBUTUHAN YANG ADA	TELAH DILAKUKAN PERENCANAAN MSDM TAHUNAN NAMUN ASESMEN DASAR BELUM DILAKUKAN (VISI MSDM, KEBUTUHAN SDM, OUTPUT TRAINING, DATA PEGAWAI YG ADA)	PERENCANAAN MSDM TAHUNAN TELAH DILAKUKAN SECARA REGULER, NAMUN BELUM DIEVALUASI LEBIH LANJUT TTG KEEFEKTIFANNYA	PERENCANAAN MSDM TAHUNAN DIDASARKAN PADA VISI ORGANISASI DAN HASIL PELATIHAN PENGEMBANGAN SDM, DIIMPLEMENTASI, EVALUASI BAGI RENSTRA OGANISASI	4

TABEL 3

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KEBIJAKAN DAN PELAKSANAAN MSDM
JOB CLASSIFICATION SYSTEM	TIDAK ADA SISTEM KLASIFIKASI THD JABATAN BERDASAR SKILL DAN KUALIFIKASI YG DIBUTUHKAN	SUDAH PERNAH DICOBA MEMBUAT SISTEM KLASIFIKASI JABATAN, NAMUN BELUM BISA DIIMPLEMENTASIKAN DG BAIK	TELAH ADA KLASIFIKASI JABATAN NAMUN BELUM MEMILIKI SISTEM DAN POLA YG JELAS	TELAH DITERAPKAN SISTEM KLASIFIKASI JABATAN DENGAN POLA YG JELAS TAPI BELUM DIGUNAKAN SBG DASAR FUNGSI MSDM (REKRUTMEN, REMUNERASI, ANJAB, JOBDES, DLL)	SISTEM YG ADA TELAH DIGUNAKAN SBG DASAR FUNGSI MSDM SEKALIGUS MENJADI DASAR RENSTRA SDM ORGANISASI	4
REMUNERATION SYSTEM	TIDAK ADA SISTEM REMUNERASI YG DITERAPKAN PADA SKALA GAJI DAN TUNJANGAN DI SETIAP JABATAN	TELAH DIBUAT SISTEM PENGGAJIAN NAMUN BELUM DIDASARKAN PADA LATAR PENDIDIKAN, PENGALAMAN DAN KEMAMPUAN YG ADA, HANYA BERDASARKAN ASAS EFISIENSI SEMATA	TELAH ADA SISTEM PENGGAJIAN YG DIDASARKAN PADA LATAR PENDIDIKAN, PENGALAMAN & KEMAMPUAN, NAMUN BELUM DILAKSANAKAN SECARA KONSISTEN	SISTEM PENGGAJIAN YG DIDASARKAN PADA LATAR PENDDKAN PNGLMN  & KEMAMPUAN NAMUN BELUM MJD VAR YG PENGARUHI KENAIKAN GAJI, BONUS & INSENTIF / MERIT	SISTEM PENGGAJIAN YG DIDASARKAN PADA LATAR PENDDKAN PNGLMN  & KEMAMPUAN, DAN  MJD VAR YG PENGARUHI KENAIK-AN GAJI, BONUS & INSENTIF / MERIT (COST EFFECTIVE)	3
REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOTION, DEMOTION	TIDAK ADA PROSES FORMAL SOAL REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI, DEMOSI PADA JOBDES YG ADA	TELAH DILAKUKAN PROSES REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI ATAU DEMOSI, NAMUN BELUM DIDASARKAN PADA KRITERIA YG JELAS	TELAH TERBENTUK SISTEM REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI ATAU DEMOSI DG KRITERIA YG JELAS & TRANSPARAN, NAMUN BELUM ADA TINDAK LANJUT SISTEM	SISTEM REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI ATAU DEMOSI TELAH DIIMPLEMENTASIKAN NAMUN BELUM TERINTEGRASI DENGAN RENSTRA ORGANISASI	SISTEM YG ADA TELAH TERINTEGRASI DENGAN RENSTRA DAN SELALU DIMONITOR & DIEVALUASI UTK RENSTRA YG ADA	2

TABEL 4

KOMPONEN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KEBIJAKAN DAN PELAKSANAAN MSDM
ORIENTATION PROGRAM	TIDAK ADA PROGRAM ORIENTASI FORMAL BAGI PEGAWAI BARU	TELAH DILAKUKAN PELAKSANAAN ORIENTASI NAMUN MASIH DALAM BENTUK INFORMAL	ORIENTASI TELAH DIJADIKAN SEBUAH PROGRAM NAMUN BELUM DILAKSANA-KAN SECARA RUTIN	PROGRAM ORIENTASI TELAH RUTIN DILAKSANAKAN NAMUN BELUM TERINTEGRASI PADA RENSTRA SDM	PROGRAM DILAKSANAKAN PADA SEMUA PEGAWAI BARU YG MENJABARKAN VISI MISI ORGANISASI DAN STANDAR KINERJA YG DIHARAPKAN SHG SEMUA PEGAWAI MERASA NYAMAN.	3
DOKUMEN KEBIJAKAN ORGANISASI (STRUKTUR ORG, ATURAN KEPEGAWAIAN, SOP, DLL)	TIDAK ADA SAMA SEKALI	SUDAH ADA DOKUMEN KEBIJAKAN TAPI TIDAK PERNAH DIUPDATE BAHKAN TIDAK RELEVAN DG KONDISI ORGANISASI SAAT INI	DOKUMEN KEBIJAKAN TELAH DIBUAT SESUAI KONDISI ORGANISASI NAMUN BELUM MENCAKUP SEMUA INFORMASI YANG DIBUTUHKAN	DOKUMEN KEBIJAKAN TELAH MENCAKUP SEMUA ASPEK YG DIBUTUHKAN NAMUN BELUM DAPAT DIAKSES OLEH SEMUA PEGAWAI & TIDAK SELALU DIJADIKAN DASAR PEMBUATAN KEPUTUSAN MSDM	DOKUMEN KEBIJAKAN SELALU TEREVALUASI & TERUPDATE SECARA REGULAR, JUGA DAPAT DIAKSES SELURUH PEGAWAI DAN DIJADIKAN ACUAN SEMUA KEGIATAN MSDM ORGANISASI	3

TABEL 5

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KEBIJAKAN DAN PELAKSANAAN MSDM
PROSEDUR KEDISIPLINAN, PHK, KELUHAN	TIDAK ADA PROSEDUR FORMAL	PROSEDUR TERTULIS (FORMAL) BELUM ADA NAMUN TELAH DILAKSANAKAN SEBAGAI KEBIJAKAN SESAAT	PROSEDUR FORMAL TELAH DISUSUN NAMUN TIDAK TERDAPAT KETERKAITAN YG JELAS DG STANDAR KINERJA	PROSEDUR FORMAL TELAH DISUSUN BERDASAR STANDAR KINERJA YG JELAS NAMUN BELUM DIIMPLEMENTASIKAN SECARA KONSISTEN	PROSEDUR FORMAL BERDASAR STANDAR KINERJA TELAH DIKETAHUI & DIPAHAMI OLEH SEMUA PEGAWAI & DILAKSANAKAN SECARA KONSISTEN	3
HUBUNGAN DG SERIKAT PEKERJA	TIDAK ADA HUB SAMA SEKALI	HUBUNGAN TELAH ADA, NAMUN PERAN KEDUA PIHAK MSH BELUM JELAS	HUBUNGAN TELAH LEBIH DIPERJELAS ANTARA DUA PIHAK NAMUN PIHAK MANAJEMEN BELUM TERLIBAT DLM ISU-ISU SERIKAT	PIHAK MANAJEMEN TELAH TERLIBAT NAMUN BELUM SECARA REGULER DAN KONSISTEN	MSDM & SERIKAT SELALU BEKERJASAMA UTK MENYELESAIKAN DAN MENCEGAH MASALAH YG DAPAT TIMBUL	2
PEMENUHAN (COMPLIANCE) HUKUM & UU KETENAGAKERJAAN	BELUM ADA EVALUASI THD KEBIJAKAN MSDM ORGANISASI PADA TERPENUHINYA UU NAKER NASIONAL & LOKAL (PROVINSI)	SDH PERNAH DILAKUKAN BBRP REVIEW THD KESESUAIAN KEBIJAKAN MSDM NAMUN BELUM RUTIN	REVIEW DAN EVALUASI THD KEBIJAKAN YG ADA SDH DILAKUKAN SECARA RUTIN NAMUN BLM DIMASUKKAN DLM FUNGSI MSDM	REVIEW & EVALUASI SDH DILAKUKAN SECARA RUTIN NAMUN PENYESUAIAN TDK SELALU DILAKSANAKAN	KEBIJAKAN MSDM & PELAKSANAANNYA SELALU DISESUAI-KAN DG PERATURAN , UU NAKER LOKAL & NASIONAL	2

TABEL 6.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
MANAJEMEN KINERJA
JOB DESCRIPTION (KUALIFIKASI JABATAN, TG JWB, ANALISA JABATAN DLL)	BELUM ADA JOBDES YG DIKEMBANGKAN, BELUM PERNAH DILAKUKAN ANJAB	TELAH ADA JOBDES DI BEBERAPA JABATAN INTI NAMUN BELUM MENYELURUH DAN MSH KURANG JELAS URAIANNYA KRN TDK BERDASAR ANJAB	BEBERAPA STAF TELAH MENDAPAT-KAN JOBDES NAMUN URAIAN-NYA MSH SECARA UMUM (BLM ADA ANJAB) & KURANG PER TG JWBN & SUPERVISI	SEMUA PEGAWAI SDH PUNYA JOBDES WALAU BLM LGKP, & ANALISA JABATAN SDH DILAKSANAKAN SBG DASAR PEMBUATANNYA NAMUN BELUM DILAKUKAN RUTIN	SEMUA URAIAN JOBDES SDH LNGKP, DAN SELALU DIUPDATE BERDA-SARKAN REVIEW ANJAB SECARA RUTIN. SEMUA TUGAS SPESIFIK & SUPERVISI JELAS.	2
SUPERVISI KEPEGAWAIAN	TDK ADA SISTEM YG JELAS, GARIS OTORITAS TDK JELAS (TUMPANG TINDIH). PARA PEGAWAI TDK MDPTKAN PENGAKUAN THD PENCAPAIANNYA	TELAH ADA GARIS OTORITAS, NAMUN MSH BELUM JELAS FUNGSI & PERAN-NYA SEHINGGA PROSES PENGAWASAN MSH BLM JALAN	TELAH LEBIH JELAS GARIS OTORITAS, FUNGSI & PERAN PENGAWASAN, JADI PROSES PENGAWASAN TELAH TERLAKSANA WALAU MSH TERBATAS	SEMUA YG MEMILIKI FUNGSI PENGAWAS-AN TELAH PAHAMI SEMUA KWENANGAN & TG JWB NYA. JADI PIHAK ATASAN & BAWAHAN SECARA RUTIN BERTEMU UTK BAHAS WORKPLAN	ATASAN SBG SUPERVISOR TELAH DPT TINGKATKAN KINERJA STAF MELALUI RENCANA PENGEMBANGAN KOMPETENSI & PELATIHAN SECARA PERIODIK	3
PROGRAM EVALUASI (PERENCANAAN & PENILAIAN KINERJA FORMAL)	BELUM ADA PROGRAM PENILAIAN & PERENCANAAN KINERJA SECARA FORMAL	SUDAH ADA PENILAIAN KINERJA NAMUN MSH BERSIFAT INFORMAL & BELUM DILAKSANAKAN SECARA RUTIN	TELAH ADA PROGRAM PENILAI-AN KINERJA TAPI BELUM TERMASUK PERENCANAAN KINERJA YG MEMUAT RENCANA KERJA & OBYEKTIF KINERJA	TELAH DIBUAT SEBUAH SISTEM PELAKSANAAN & PENGAWASAN UTK PENGEMBANGAN OBYEKTIF KINERJA PD SETIAP PEGAWAI YG DIJADIKAN DASAR PENILAIAN KINERJA	SISTEM SUDAH MENJAMIN AKUN-TABILITAS ATASAN SBG SUPERVISI DAN STAF LAIN UTK BERSAMA MELAKSA-NAKAN SECARA REGULER & HASIL-NYA DIJADIKAN DASAR KEBIJKN SDM	3

TABEL 7.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
DATA SDM
DATA PEGAWAI (JUMLAH, LOKASI, LEVEL PENDIDIKAN /SKILL, USIA/JENIS KELAMIN, LEVEL GAJI, MASA KERJA)	DATA TDK PERNAH DIAMBIL UTK DIKELOLA SECARA SISTEMATIS	DATA SUDAH DIAMBIL NAMUN BELUM SECARA MENYELURUH & SISTEMATIS	KEBANYAKAN DATA SDH DIKUMPULKAN NAMUN BELUM DI MAINTAIN DAN DIUPDATE SECARA REGULER	SEMUA DATA SDH LENGKAP DAN SISTEMATIS JUGA DIUPDATE SECARA RUTIN NAMUN BLUM DIGUNAKAN SECARA FORMAL BAGI PERENCANAAN MSDM	SEMUA DATA DAPAT DIAKSES DAN TERUPDATE SECARA RUTIN & SISTEMATIS JUGA DIGUNAKAN SBG DASAR PERENCANAAN MSDM	3
KOMPUTERISASI DATA	BELUM ADA SISTEM INFORMASI MSDM BERBASIS KOMPUTER BAIK EKSTERNAL ATAU INTERNAL	TELAH ADA SISTEM INFORMASI MSDM NAMUN BELUM TERINTEGRASI DG MODUL BAGIAN LAIN	SISTEM INFORMASI MSDM TELAH TERINTEGRASI DG MODUL LAIN TAPI BELUM MEMILIKI PERSONIL YG DAPAT MENGEMBANGKAN SISTEM & MANAJEMEN DATA	TELAH LENGKAP SEMUA SISTEM INFORMASI MSDM YG TERINTEGRASI NAMUN PERSONEL YG ADA KURANG TERLATIH UTK MENGEMBANGKAN SISTEM & MAN DATA	SEMUA SISTEM INFORMASI MSDM TELAH TERINTE-GRASI & MEMILIKI PERSONIL YG TERLATIH DLM MENGEMBANGKAN SISTEM & MANAJEMN DATA	4
DATA REKAM PROFIL INDIVIDU PEGAWAI	BELUM ADA DATA REKAM PROFIL INDIVIDU PEGAWAI	TELAH ADA SEBAGIAN PEGAWAI YG MEMILIKI DATA REKAM PROFIL INDIVIDU	SEMUA PEGAWAI TELAH MEMILIKI DATA REKAM PROFIL INDIVIDU NAMUN BELUM TERUPDATE SECARA REGULER	FILES DATA UTK SELURUH PEGAWAI DIPELIHARA & DIUPDATE REGULER NAMUN BELUM ADA KEBIJAKAN YANG MEMBERI AKSES TERBATAS PADA PEGAWAI	SEMUA DATA FILES TERUPDATE DAN TELAH ADA KEBIJAKAN MEMBERIKAN AKSES SECARA TERBATAS BERDASAR ASAS KERAHASIAAN	2

TABEL 8.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
PENDIDIKAN & PELATIHAN SDM
PROGRAM PELATIHAN	BELUM ADA PROG PELATIHAN APAPUN	BELUM ADA PROG PELATIHAN FORMAL NAMUN BEBERAPA KALI MENGIRIMKAN STAF UTK IKUT PELATIHAN DI LUAR ORGANISASI	BEBERAPA PELATIHAN SDH DI LAKUKAN NAMUN TDK MELALUI PROSES ASESMEN KEBUTUHAN DARI STAF & BLM SESUAI DG PRIORITAS ORG KESEHATAN	PROGRAM PELATIHN TELAH MENJADI KOMPONEN FORMAL DARI ORGANISASI NAMUN BELUM DIPERUNTUKKAN BAGI SMUA PEGAWAI JG BLUM DIEVALUASI HASILNYA	PROG PELATIHAN TELAH MENJADI BAG ORGANISASI YG PUNYA NILAI TINGGI KRN TELAH DIKEMBANGKAN SESUAI KEBUTUHAN ORG & PARA STAF NYA	4
PENGEMBANGAN MANAJEMEN & LEADERSHIP	TDK ADA KEBIJAKAN MAUPUN FILOSOFI YG UNGKAPKAN PENTINGNYA PENGEMBANGAN KAPASITAS KEPEMIMPINAN YG KUAT BAGI ORG DI MASA MENDATANG	TELAH DIBUAT BBRP USAHA UTK MENGEMBANGKAN KAPASITAS MANAJEMEN NAMUN BLUM SECARA RUTIN	PENGEMBANGAN KAPASITAS MANAJEMEN TELAH DILAKUKAN SECARA REGULER NAMUN BELUM ADA TARGET PENCAPAIAN MASA DEPAN	ORGANISASI SUDAH MULAI MENGUSAHA-KAN PENGEMBANG-AN MANAJER & LEADER MASA DEPAN MELALUI BIMBINGAN INTENSIF NAMUN PARTISIPASI MASIH SELEKTIF	PERENCANAAN PENGEMBANGAN MANAJER & LEADER MASA DEPAN TELAH DITENTUKAN SHG SETIAP ORANG DPT PARTISIPASI SESUAI STANDAR KINERJA & PENCAPAIAN MSG2	4
KERJASAMA TRAINING DG PIHAK LUAR	TIDAK ADA HUBUNGAN FORMAL DG INSTITUSI PELATIHAN EKSTERNAL BIDANG KESEHATAN	HUBUNGAN SDH TERJALIN NAMUN MSH DALAM KORIDOR TANPA IKATAN FORMAL & TDK DIGUNAKAN BAGI PENGEMBANG-AN DIKLAT	SDH TERDAPAT HUBUNGAN FORMAL (MOU) NAMUN PIHAK MANAJEMEN TDK IKUT DLM PROSES PENGEMBANGAN KURIKULUM PELATIHAN	MOU KERJASAMA JUGA MEMUAT KERJASAMA DALAM PENGEMBANGAN KURIKULUM BERDASARKAN KOMPETENSI (SKILL, KNOWLEDGE, ATITUDE) YG DIBUTUHKAN	KERJASAMA JUGA MENAWARKAN PROGRAM PELATIH-AN SECARA REGU-LER BAGI PENING-KATAN KOMPETENSI (SKILL, KNOWLEDGE, ATITUDE) YG DITARGETKAN	4

Hasil Evaluasi

Total penilaian = 21 komponen dengan nilai maksimum = 5

Jadi 21 x 5 = 105

Hasil penilaian di Rumah sakit X = 63 

Jadi 63 : 105 x 100% = 60%

Kesimpulan à kurang baik

BAB IV

PEMBAHASAN

Manajemen rumah sakit adalah segala upaya dan aktifitas untuk mencapai visi dan misi dengan menggunakan MSDM dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien. Dalam rangkaian system kerja, sdm merupakan input terpenting untuk menjadikan sebuah organisasi itu bermutu.

Manajemen SDM dalam suatu organisasi sangatlah penting karena dengan adanya MSDM suatu organisasi dapat memastikan bahwa organisasi dapat mencapai sukses, tujuan melalui anggota organisasi yang ada. Orang yang bekerja untuk organisasi merupakan sumber utama kapabilitas, efektifitas dan efisiensi dalam mencapai tujuannya. Hal ini dapat dicapai apabila pengelolaan SDM mulai dari perencanaan sampai dengan evaluasi dilakukan dengan baik.

Upaya menanggulangi keluhan kurang pegawai yang sering timbul, dicoba dengan menghitung beban kerja, yang secara garis besar dapat dilakukan dengan work sampling, daily lock, time and motion study, self assessment, sementara itu perhitungan kebutuhan tenaga dapat dinilai dengan system ratio. Yang dibandingkan dengan sistem standar, berdasarkan need dengan menghitung kebutuhan sesuai dengan demand yang dihitung menurut kegiatan yang memang benar-benar nyata dilakukan.

Rumah sakit X adalah rumah sakit umum swasta tipe C memiliki sumber daya tetap, akan mengalami perubahan struktur organisasi menjadi rumah sakit umum tipe B. Yang akan diwujudkan pada tahun 2016. Rata-rata score assasment MSDM masih kurang baik (60%). Hal ini dikarenakan belum semuanya sesuai dengan kriteria, visi,misi MSDM belum sejalan. Anggaran yang ada masih terbatas karena rumah sakit umum tipe B ini masih melakukan pembangunan serta perubahan tipe rumah sakit umum dari tipe C ke rumah sakit umum tipe B. Dan ada  penambahan beberapa instrument yang dibutuhkan dari rumah sakit X ini. Hal ini mempengaruhi perencanaan, pengorganisasiaan dan peningkatan kompetensi SDM belum optimal. Pada akhir proses penilaian dan evaluasi kinerja, karyawan akan mendapatkan feedback dalam bentuk dialog atau diskusi one on one antara karyawan dan atasan / pihak yang mengevaluasi kinerja karyawan. Dalam diskusi ini akan dibahas hasil penilaian kinerja, mencari akar permasalahan apabila sasaran kinerja tidak tercapai, serta rencana perbaikan atau pengembangan dimasa mendatang. Dari hasil diskusi tersebut dapat memberikan saran tindak lanjut sebagai berikut :

1.     Menyampaikan apresiasi kepada karyawan yang memberikan pencapaian kinerja yang menonjol, serta mengusulkan alternatif penghargaan / kompensassi seperti pemberian bonus,  kenaikan gaji , hadiah, promosi / kenaikan pangkat (ekstrinsik), pujian, pemberian kepercayaan, pemberdayaan (intrinsik). Sebaliknya bagi mereka yang tidak mampu mencapai target kinerja KPI seperti yang diharapkan akan ada konsekuensinya (consequence system) atau ditetapkan  dari awal priode, akibat prestasi yang kurang baik disampaikan secara transparan kepada karyawan seperti teguran (peringatan lisan dan tulisan),  pemotongan gaji , pemecatan

2.     Membuat program pengembangan kompetensi karyawan melalui pelatihan, seperti pelatihan yang dilakukan di rumah sakit (in house training) dalam bentuk ceramah atau beeside teaching untuk perawat, pelatihan di luar rumah sakit dalam bentuk  sekolah formal (berijazah,kursus singkat/lebih dari 80 jam,symposium,magang,studi banding)

3.     Melakukan pengalihan tugas bagi karyawan dengan kompetensi yang tidak sesuai dengan jabatannya

4.     Mengoptimalkan pemberdayaan karyawan yang memiliki keunggulan dan potensi.

5.     Meningkatkan motivasi  karyawan dengan memperbanyak dialog antara atasan dan karyawan

6.     Melakukan tindakan koreksi aatau percepatan bagi divisi-divisi yang memiliki kinerja rendah

7.     Menyempurnakan system tata kerja serta menambah perlalatan dan teknoligi yang sesuai untuk meningkatkan kinerja organisasi

8.     Menyempurnakan rencana kinerja organisassi

9.     Menganalisa lebih lanjut lebih rendahnya kinerja, dan membuat rencana perbaikan sesuai akar permasalahan

Skore Kepuasan Karyawan

            KPI ini memberikan informasi mengenai kepuasan karyawann selama bekerja di rumah sakit X. Rata-rata jawaban karyawan memilih kurang setuju pada pertanyaan survey (65%). Rumah sakit X belum memenuhi target dan skala diangka rata-rata sedangkan rasional penentuan target base 75%, stretch 90%,polaritas positif (semakin tinggi semakin baik)

            Tingkat absensi karyawan, KPI mengukur tingkat kehadiran karyawan dimana angka targetnya 100%, artinya tidak ada karyawan absen atau tidak masuk tanpa  alasan. Tingkat absensi karyawan di rumah sakit X pencapaiannya masih kurang baik, belum mencapai target yang ditetapkan sehingga pihak manajemen memberikan teguran kalau sekaali absen tanpa alasan, diberikan waktu dalam 3 bulan, kalau tidak ada perbaikan akan diberikan surat peringatan pertama (SP1), 3 bulan kemudian tidak ada perubahan diberi SP2, sampai dengan 3 bulan beriktnya tidak ada perubahan lagi dilakukan pemutusan hubungan kerja, semuannya tercantum dalam Catatan Harian Perilaku Pegawai (CHPP)

  

BAB V

KESIMPULAN

            Hasil yang didapatkan dari assessment tools SDM rumah sakit X diperoleh nilai sebesar 60% (kurang baik) dan KPI aspek SDM masih dibawah target, sehingga disimpulkan bahwa perencanaan, dokumen, anggaran masih kurang,kinerja karyawan belum optimal.

            Pimpinan atau manajemen melakukan evaluasi, penyempurnaan dan membangun komunikasi kinerja yang terstruktur, sistematis, dan sinergis dalam rangka mencapai visi dan misi berbasis strategis di rumah sakit X. Akan lebih baik lagi jika data pencapaian kinerja dapat dilaporkan secara berkala (setiap bulan atau triwulan) untuk memberi kesempaatan kepada rumah sakit X untuk memberikan evaluasi dan perbaikan secara rutin.

  

DAFTAR PUSTAKA

Wirawan,dr,SPA,M.M,M.Si, Manajemen SDM Indonesia, Cet ke I,2015,Divisi Buku Perguruan Tinggi,Jakarta

Arini T.Soemohadiwidjojo,Panduan Praktis Menyusun KPI,Cet I,Raih Assa Sukses 2915

Hris Rowley,Keith Jackson,MSDM,The Key Concepts,Cet ke II,2012

Brian E.Becker,Mark A.Huselid,Dave Ulrich,The HR Score Card 2001

http://id.wikipedia.org

http://fiiles.wordpress.com